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如何做薪酬绩效考核

文章来源:ECP企业管理时间:2013/5/20 10:47:42发布者:ECP企业管理云平台关注:1742
     可以说,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作?本文将就这个问题进行解答。

如何做好薪酬绩效考核,深入了解理论是基础。

     绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。 

如何做薪酬绩效考核,解读误区是关键。

     目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。
     绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。
      绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。
      绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。
     绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。
     企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。
     薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。


那么如何做好薪酬绩效考核呢?
       一、问题分析。
       绩效目标制定的前提是抓住当前的主要改善目标及主要问题点。对各部门或当前的运作问题予以客观、系统的分析,找出根本原因就能确保绩效考核方向的正确性。
       二、制定绩效考核目标。
       目标的制定非常重要,它决定了绩效考核的执行情况及考核效果。考核目标的制定不能一步到位,一个不能达到的目标非但对考核没有帮助反而会打击员工的工作积极性,与绩效考核的目的背道而驰。目标制定的原则是结合当前的实际,制定一个或数个通过努力可以达到的指标,员工经过努力能够达到目标,收入有保障,才有信心去应对考核目标的提升,通过逐步、有节奏的提升目标,充分调动员工的工作积极性,达到绩效考核的目的,这才是正确的目标制定方法。
       三、绩效考核的目标跟进。
       有些企业确完目标后就认为是员工自己的事了,任其自生自灭,这是极不负责的消极做法。绩效考核的过程非常重要,企业高层或部门管理者须跟进绩效考核的进度及问题点,发现问题及时跟进解决,真正的帮助员工,员工意识到企业是真心为员工着想,自然会努力工作去达成目标。
       四、绩效统计。
       统计过程中的最重要一环是数据的真实性,有不少企业员工在绩效考核过程中弄虚做假,掩盖问题甚至会误导管理方向。数据统计的表单必须附有原始单据,并且有相关部门的签字确认,同时对相对应的部门统计数据予以核查,确保数据的准确性。
       五、绩效工资结算。
       六、绩效面谈。
       很多企业往往会把这一环节漏掉,认为工资结算后绩效考核就算完成了,这说明企业对员工根本不够重视,这样只是把责任交给员工承担的懒汉作法。绩效工资统计后,企业高管和部门负责人须与未达成考核目标的员工一起分析统计数据,找出未达成目标的原因,帮其制定改善方案,力争在下次考核中达到目标,对达成目标的员工予以鼓励,激励他们再接再厉,向更高目标冲刺,持续改善。这样企业员工才能感受到绩效考核带来的好处,而不是一种负担。

       绩效考核是一把双刃剑,须谨慎对待,偏离了绩效考核的宗旨会带来意想不到的严重后果,几年前的索尼就是绩效考核失败的典型例子。总之,绩效考核是工具,是方法,不是灵丹妙药。只有结合企业实际制定考核目标,注重细节与过程,真正为企业员工着想,绩效考核才能发挥其应有价值。